在質(zhì)量管理還不被重視的1965年，ITT的最高管理層決定進(jìn)行全公司范圍內(nèi)的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。這項(xiàng)活動(dòng)最終結(jié)出了累累果實(shí)：1968年，公司節(jié)約了3,000萬美元，1971年節(jié)約了1.57億美元，1976更是達(dá)到5.3億美元。

ITT公司之所以能取得這么大的成就，在于堅(jiān)持了“第一次就把事情做對”的原則。通過預(yù)防缺陷，沒有了返修產(chǎn)品，公司不用再雇用返修品加工人員；由于合格的產(chǎn)品不再發(fā)生故障，售后服務(wù)保修的成本也沒有了。

質(zhì)量管理大師克勞士比當(dāng)時(shí)在ITT公司負(fù)責(zé)質(zhì)量管理工作，他把這段質(zhì)量管理的經(jīng)驗(yàn)，收進(jìn)了他的著作《質(zhì)量免費(fèi)》一書中。

在本書中，克勞士比還指出了質(zhì)量管理的五個(gè)錯(cuò)誤觀念：認(rèn)為質(zhì)量意味著好、奢侈、光亮，或者分量；質(zhì)量是無形的，因此也是無法衡量的；認(rèn)為有經(jīng)濟(jì)質(zhì)量的存在；質(zhì)量的一切問題都是由工人，特別是那些制造工廠的工人所引起的；質(zhì)量問題的根源在于質(zhì)量問題。

此外，除了ITT公司的成功故事，還有許多案例，可以讓銷售重視直線導(dǎo)軌的質(zhì)量，什么是質(zhì)量以及如何按愿望改進(jìn)質(zhì)量。如果一開始就做對工作，沒有返工而省下的每一分錢，都會(huì)寫入“利潤”這一欄。